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企业学习九原则

[05-13 00:22:38]   来源:http://www.jianli518.com  职场培训   阅读:9994

概要:osenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西。"学习必须跟经营实践直接相关,"她接着说,"关键是不要死抱标准的‘学习课程‘不放,而是要把学习融会到流程、项目和经历之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量,而这些人给企业增加了价值,其他人也会接踵而至。"Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则。 让学习成为战略抉择。这是首要原则,因为对任何企业或组织来说,它都代表了学习问题的本质。要使学习为企业服务,必须先让学习成为战略抉择:企业中必须有人认定,学习是一个战略问题,并且事关经营的成败。在产品生命周期非常短的企业,如英特尔公司(Intel)中,你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业,如通用电气(GE)中,也可以看到这一现象。为什么其它企业要把学习战略化,就这样困难呢?你可能认为,对领导者来说,站起来称 "我们要学习,要以学习创造未来"是挺简单的。但是,要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑,想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场;想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望,会是多么困难。即便人们认可了初步的前提,想一想下一步让

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  在庞大而多元化的全球型企业中引入学习的任务很艰巨。然而,Judy Rosenblum指出:"只要你去看看顾客发生了怎样的变化,看看竞争环境发生了怎样的变化,就会明白学习对企业是何等重要。" 
  Rosenblum当然知道学习的重要性。她担任可口可乐公司(Coca-Cola Co.)的副总裁兼学习总监历时5年,负责设计和实施公司的学习战略。她是在为Coopers & Lybrand公司服务了14年后加入可口可乐的,在这14年中,有3年她担任了该公司的副董事长,负责学习和教育。那么,对于如何在企业中创建学习型组织,她有何高见呢?
  "企业没有创建学习型组织的不二法门,"Rosenblum说道,"这取决于企业文化和企业领导者的立场。"话虽如此,Rosenblum还是从可口可乐的经历中学到了不少东西。"学习必须跟经营实践直接相关,"她接着说,"关键是不要死抱标准的‘学习课程‘不放,而是要把学习融会到流程、项目和经历之中。如果你给有能力和意愿跟你站在一起的人们注入力量,而这些人给企业增加了价值,其他人也会接踵而至。"
  Rosenblum在下面归纳了未来每个学习型组织必须遵循的原则。
  让学习成为战略抉择。这是首要原则,因为对任何企业或组织来说,它都代表了学习问题的本质。
  要使学习为企业服务,必须先让学习成为战略抉择:企业中必须有人认定,学习是一个战略问题,并且事关经营的成败。
  在产品生命周期非常短的企业,如英特尔公司(Intel)中,你可以看到学习正在成为一种经营方式。在领导人非常强有力的企业,如通用电气(GE)中,也可以看到这一现象。
  为什么其它企业要把学习战略化,就这样困难呢?你可能认为,对领导者来说,站起来称 "我们要学习,要以学习创造未来"是挺简单的。但是,要把这样的抱负放在一家规模庞大、权力分散、以业绩为中心的企业中考虑,想一想这样的宣告将会影响到所有人员和市场;想一想让许多不同地方的许多不同人员抱有同样的学习热望,会是多么困难。即便人们认可了初步的前提,想一想下一步让他们投入精力,掌握学习所必需的技能,又是多么困难。
  克服学习的障碍。如今,做生意都是风风火火。每家企业都连接着金融市场,企业的季度经营成果比以前任何时候都要重要。这种紧迫感使人们急于行动。而这反过来妨碍了企业耐心地学习。你拥有企业的集体经验这一笔可观的财富,但急于行动的倾向让你无法对此细心挖掘。
  毕竟,耐心思考意味着放下手头的工作。而放下手头工作是没有奖励的,多干活才有奖励呀。大多数企业的做法非常简单:想想自己知道些什么,然后,靠自己所知道的东西采取行动,从行动得到结果。大多数企业走到这一步就算结束了。行动要么有效,要么无效。如果有效,就多多采用;如果无效,就另辟蹊径。而在学习型组织的环境中,你还要让人们进一步深入。在得到结果后,你要耐心询问:"我们为什么会得到那样的结果?我们如何利用这些结果拓展自己已经知道的东西?"而这最后一个循环,恰恰是大多数企业中的人们觉得自己没有时间去做的。
  还有其它结构性的学习障碍。在大多数企业中,"学习"仍等同于"培训"。越来越多的企业设立了"学习总监"这一职位,但那些人真正注重的还是旧式的培训。
  另外一个障碍是报酬:大多数企业根据个人业绩给予报酬,这样的话,人们关注集体学习还有什么意义呢?
  如果你对学习抱有严肃态度,就得着手解决这些障碍。
  既要领导的决心,又要领导方式。我们看待领导的方式,对领导者的期望,以及领导者对自身的要求,都会令学习半途而废。并不是所有的领导者都把学习看作一种领导方式,仍然有许多领导者认为自己的工作是控制企业,而控制跟学习通常难以捏合在一起。
  同时,在许多企业中,下属也乐于承受这种旧式领导。新型领导者走到下属跟前说:"这方面我想作一番探索,可我需要你们给一些最好的想法",而下属的回答往往是:"得由你来告诉我们啊!难道说你自己也不知道?"再次强调,如果下属总是企盼别人告诉他们怎么做,企业的学习就很难坚持下去。
  创造促进建设性学习的"通道"。在表白自己价值观的企业中,可以找到解决领导困境的办法。这些企业围绕其使命、核心战略以及人员的核心能力展开建设性的对话。这些根本性问题提供了"通道",也就是人们的活动空间。当人们知道自己可以在这些通道中学习和工作时,因此,经理们也就不必花费大量时间去讨伐那些游离于"适当"空间之外的人们。
  因此,企业必须提供通道:"这是我们的目标,这是我们的价值观,这是我们的行事方式,这是我们关注的核心战略,而这些是人们在这里获得成功要做的事。"在没有这些通道的企业中工作的人们,最后就会走弯路。他们把时间花在自认为建设性的活动中,但并不真正了解自己是否在着力于做正确的事情--对企业的未来至关重要的事情。
  企业有了这种通道,对领导者和下属都有好处。通道给人们以非正式的指引,让他们感受到自己的位置和方向是否正确。人们不必时时请示指导,他们不必核查自己所做的事情是否有关宏旨,他们不会因为做了不属于"战略"的事情而遭难,他们有行动的自由,而他们的领导者不必费力地推行指令-控制的权力。提供通道让双方都有行动和学习的自由,下属不会迷失方向,而领导者不必事无巨细地管理下属。
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